Někteří manažeři si ponechávají příliš mnoho přímých podřízených, schvalují i drobná rozhodnutí a nechtějí předávat odpovědnost zkušenějším pracovníkům. Krátkodobě tím mohou posilovat vlastní vliv. Dlouhodobě však vytvářejí úzké místo, zpomalují práci a omezují přípravu budoucích vedoucích. Delegování proto musí zahrnovat skutečné pravomoci, nikoli pouze přidělení úkolů.
Manažer může brzdit vlastní oddělení právě tím, že se snaží zůstat jeho nejdůležitější osobou. Margery Weinstein označuje problém jako hromadění moci: vedoucí soustřeďuje přímé podřízené, informace a rozhodovací pravomoci u sebe, přestože část z nich by mohli převzít zkušenější lidé v týmu.
Jedním z viditelných projevů je organizační růst. Oddělení dostane nové pracovníky a jeho vedoucí si je všechny ponechá jako přímé podřízené. Krátkodobě tak má úplný přehled. Současně však připraví seniorní členy týmu o možnost naučit se vedení lidí. Organizace pak může mít několik zkušených odborníků, ale jediného člověka s formální manažerskou zkušeností.
Podobný mechanismus funguje u rozhodování. Zaměstnanec dostane odpovědnost za výsledek, ale každou významnější výjimku musí schválit šéf. Jakmile je vedoucí na dovolené, nemocný nebo zaneprázdněný jinou prioritou, práce se hromadí. Tým se zároveň učí, že bezpečnější je počkat než samostatně rozhodnout.
Delegování proto není jen rozdělení úkolů. Pokud člověk získá práci, ale ne odpovídající rozhodovací právo, manažer pouze přesunul výkon a ponechal si kontrolu. Funkční delegování musí určit, co zaměstnanec rozhoduje samostatně, jaké limity nesmí překročit a ve kterých situacích má problém eskalovat.
Vedoucí může mít pro centralizaci racionální důvody. Má nejvíce zkušeností, nechce, aby mladší kolega udělal chybu, nebo se obává rozdílné kvality rozhodnutí. Pokud ale každé riziko řeší tím, že si rozhodnutí ponechá, tým nikdy nezíská zkušenosti potřebné k samostatnosti. Vytváří tak problém, který následně používá jako argument pro další centralizaci.
Pro rozvoj managementu je důležité pracovat také s motivací. Manažerská identita se může opírat o představu, že důležitost vedoucího roste s počtem lidí a rozhodnutí, která přes něj procházejí. Organizace však potřebuje opačnou schopnost: manažera, který umí vytvořit systém fungující i bez jeho nepřetržité přítomnosti.
Jednoduchým testem je plánovaná nepřítomnost. Která rozhodnutí se bez vedoucího zastaví? Kdo zná potřebný kontext? Kdo má oprávnění skutečně jednat? Pokud odpověď u většiny situací zní „musí počkat na šéfa“, nejde o výkonný systém, ale o provozní závislost.
KLÍČOVÉ POJMY
- Hromadění moci: Soustřeďování pravomocí, lidí a rozhodování u jednoho vedoucího.
- Delegování: Předání výsledkové odpovědnosti společně s odpovídající rozhodovací pravomocí.
- Rozhodovací úzké hrdlo: Osoba, přes kterou musí projít příliš velké množství rozhodnutí.
- Rozvoj nástupců: Vytváření příležitostí, při nichž další zaměstnanci získávají zkušenosti s vedením a rozhodováním.