Opakované zpřísňování pravidel docházky může zvýšit počet dnů strávených v kanceláři, ale současně poškodit vztah zaměstnanců k firmě. Výzkumnice Natalia Emanuel a Emma Harrington upozorňují, že neúspěšné návraty často vedou k dalším nařízením místo k odstranění skutečných překážek. Účinnější je stanovit jasný účel společné přítomnosti a zachovat flexibilitu tam, kde neomezuje spolupráci.
Firmy někdy reagují na nízkou kancelářskou docházku jednoduchou aritmetikou. Pokud chtějí, aby zaměstnanci chodili tři dny týdně, ale skutečnost jsou dva, zvýší požadavek na čtyři. Natalia Emanuel a Emma Harrington upozorňují, že takový postup může formálně zvýšit docházku a současně poškodit důvěru lidí, které si firma potřebuje udržet. V roce 2024 podle jimi citovaných dat prošlo 38 procent zaměstnanců více než jedním návratem do kanceláří a šest procent zažilo více než pět změn pravidel.
Autorky popisují velkou maloobchodní společnost, která nejprve požadovala tři kancelářské dny. Zaměstnanci docházeli průměrně dva. Firma proto zavedla čtyřdenní povinnost a faktická přítomnost se zvýšila přibližně na původně požadované tři dny. Vedlejší efekt však zasáhl zaměstnance, kteří předchozí pravidlo dodržovali. Při každém zpřísnění museli přidat další den stejně jako lidé, kteří pravidla ignorovali, a část spolehlivých pracovníků nakonec odešla.
První podmínkou funkční politiky je proto společně sdílený důvod návratu. Nestačí obecná formulace o kultuře a spolupráci. Vedoucí i jejich nadřízení musí umět vysvětlit, které konkrétní části práce jsou při osobním kontaktu kvalitnější. Pokud manažer při oznamování pravidla sám dává najevo, že mu nevěří, tým dostává signál, že jde spíše o mocenský požadavek než pracovní potřebu.
Druhou podmínkou je porozumění překážkám. Autorky upozorňují například na načasování návratu v období, kdy rodiče řeší začátek školního roku a mezery v péči o děti. Stejné pravidlo může být provozně zvládnutelné v říjnu a mimořádně komplikované na začátku září.
Další zásadou je předvídatelné vymáhání. Dramatická hrozba, která se nepoužívá, je méně účinná než menší, ale skutečně uplatňovaný důsledek. Současně má být zřejmé, proč se u konkrétního člověka uplatnila výjimka. Jinak zaměstnanci vykládají rozdíly jako protekci.
Zvlášť důležitá je úvodní fáze. Nový pracovní návyk podle autory citovaného výzkumu vzniká v řádu měsíců. Pokud firma pravidla nejprve nechá bez kontroly a začne je řešit až později, snaží se již změnit ustálené chování.
Nakonec musí vedení reagovat na praktickou zkušenost zaměstnanců. Nedostatek zasedacích místností, doprava nebo špatně fungující rezervace nejsou odpor vůči strategii. Mohou být prostě provozními problémy, jejichž odstranění zvyšuje smysluplnost společné přítomnosti.
KLÍČOVÉ POJMY
- Hybridní práce: Model kombinující práci na společném pracovišti a mimo něj.
- Pravidla docházky: Požadavky zaměstnavatele na fyzickou přítomnost pracovníků.
- Předvídatelné vymáhání: Konzistentní a předem známý způsob reakce na nedodržení pravidel.
- Smysluplná přítomnost: Osobní práce využívaná především tam, kde přináší konkrétní přidanou hodnotu.