Schůzky, prezentace, nový kontakt nebo odeslaná nabídka mohou vytvářet dojem, že obchod postupuje. Uvnitř zákaznické organizace ale může současně klesat ochota ke změně nebo růst obava z implementace. Prodejce proto potřebuje vedle mapy kontaktů také mapu rozhodování: kdo ovlivňuje výsledek, jaké má zájmy a zda skupina vůbec směřuje k nákupu.
Běžné řízení obchodních příležitostí sleduje viditelné události: proběhla další schůzka, zákazník viděl ukázku, přidal se nový kontakt, odešla nabídka nebo začalo jednání s nákupem. Tyto aktivity jsou důležité, ale samy o sobě neříkají, zda zákaznická organizace směřuje k rozhodnutí ve váš prospěch. Příležitost může podle CRM postupovat a přitom se skutečná pravděpodobnost nákupu zhoršovat.
Důvodem je kolektivní povaha složitých nákupů. Obchodník může mít výborný vztah s hlavním kontaktem a přesto nerozumět tomu, jak se na řešení dívají technické týmy, finance, budoucí uživatelé nebo vedení. Jeho kontakt může nabídku podporovat, ale nemusí reprezentovat postoj širší skupiny. V případové zkušenosti popsané v článku se právě toto stalo: obchodník dobře znal svou příležitost a svého zastánce, ale nedostatečně znal rozhodovací prostředí celé organizace.
Je proto užitečné oddělit postup obchodní příležitosti od postupu zákaznického rozhodnutí. První lze měřit aktivitami. Druhý závisí například na tom, zda se lidé shodli, že problém stojí za řešení, zda přijali rizika implementace, zda roste důvěra v navržené řešení nebo zda nezačíná být atraktivnější úplně jiná možnost – například vlastní vývoj nebo zachování současného stavu.
Mapa zainteresovaných osob je pouze začátek. Nestačí znát jména a funkce. Obchodník potřebuje zjistit, jaké mají jednotliví lidé pobídky, informace, vliv a toleranci k riziku. Člověk bez nejvyšší funkce může mít zásadní vliv na to, zda se projekt uskuteční. Formální rozhodovatel naopak může mít hlavně právo návrh zamítnout.
Tento pohled mění také práci s forecastem. Vedle otázky „Jak příležitost postupuje?“ je užitečné položit otázku „K jakému rozhodnutí se tato organizace postupně připravuje?“ Odpovědi se mohou výrazně lišit. Zákazník může souhlasit s dalším setkáním a přitom se interně přiklánět k odložení projektu. Taková změna se do obchodního systému často dostane až se zpožděním.
Prakticky to znamená, že obchodník musí během kvalifikace zjišťovat nejen potřebu, rozpočet a proces nákupu. Potřebuje chápat také vnitřní shodu: kdo změnu podporuje, kdo ji může blokovat, co jednotlivé skupiny považují za riziko a co by se stalo, pokud firma neudělá nic. Čím dražší a složitější nákup je, tím menší hodnotu má představa jednoho univerzálního „decision makera“.