Spolehliví vedoucí často doplácejí na vlastní pověst: čím více problémů dokážou vyřešit, tím více jich okolí posílá právě jim. Výsledkem není vyšší výkonnost, ale kalendář zaplněný cizími prioritami. Praktickou obranou je třídění požadavků podle jejich významu pro firmu, odpovědnosti konkrétního manažera a skutečné časové naléhavosti.
Schopný manažer se může snadno stát univerzálním místem pro řešení problémů. Kolegové vědí, že reaguje rychle, dokáže rozhodnout a málokdy odmítne pomoc. Postupně mu proto přichází stále více žádostí označených jako naléhavé. Jeho vlastní zásadní práce se přesouvá do zbytkového času na konci dne. Kompetence se v takové situaci paradoxně mění v nevýhodu.
Řešením není lepší aplikace na správu úkolů ani snaha vměstnat do dne další činnosti. Podstatnější je rozhodnout, které požadavky si vůbec zaslouží místo v kalendáři. Praktické třídění začíná třemi otázkami. Je požadavek opravdu naléhavý pro firmu, nebo pouze pro člověka, který jej přinesl? Pokud je pro firmu skutečně důležitý, musí jej řešit právě tento manažer? A jestliže odpověď zní ano, musí jej řešit právě teď?
Poslední otázka je zvlášť důležitá, protože každé „ano“ má cenu v podobě práce, kterou manažer neudělá. Pokud věnuje hodinu provoznímu problému, může přijít o hodinu určenou přípravě strategie, rozhodnutí o investici, rozhovoru s klíčovým zaměstnancem nebo práci se zákazníkem. U priorit proto nestačí posuzovat důležitost nového požadavku izolovaně. Je třeba jej porovnat s hodnotou práce, kterou vytlačí.
Časté přerušování má navíc měřitelný dopad na soustředění. Článek připomíná studii Kalifornské univerzity v Irvine, podle které bylo přerušeno 57 procent sledovaných pracovních aktivit a lidé se k přerušené práci často vraceli až poté, co mezitím vykonali dvě či více dalších činností. Pro manažera, jehož práce vyžaduje úsudek, analýzu nebo přípravu složitých rozhodnutí, proto nejde pouze o ztracené minuty. Přerušení rozbíjí souvislý čas potřebný k náročnější práci.
Součástí řízení priorit musí být schopnost odmítnout požadavek bez poškození pracovních vztahů. Odmítnutí nemusí znamenat nezájem. Vedoucí může vysvětlit, proč se tématu nebude věnovat právě nyní, určit jiného vlastníka nebo stanovit termín, kdy se k němu vrátí. Důsledné chování má ještě jeden efekt: kolegové se postupně učí rozlišovat, které problémy skutečně vyžadují zásah nadřízeného.
Na vyšších úrovních řízení proto time management není hlavně otázkou množství dokončených úkolů. Jde o ochranu omezeného času pro práci, kterou nikdo jiný udělat nemůže. Manažer, který osobně reaguje na každý poplach, může být mimořádně vytížený, ale současně zanedbávat rozhodnutí s největším dopadem na firmu.